高校合并恩怨是非透视（转贴） [复制链接]

高校合并恩怨是非透视
 
 
  　　高校合并事关百年大计，本来应该以战战兢兢、如履薄冰的心态对待之。但事实上，合并明显缺乏必要的理论和物质准备；几度春秋，合并引发的阵痛仍在持续，其源盖出于此。回避这些阵痛，显然无助于问题的解决；首先必须直面阵痛，才可能认识现实，把握现实，从而找到解决问题的钥匙。高等教育有没有客观规律？如何处理主观意志与客观规律的关系？大学的发展需不需要个性化？怎样才能做到个性化？我国大学与先进国家的差距究竟在哪里？撬动我国大学发展的支点究竟在哪里？合并引出的诸如此类的困惑，是我们的，相信也是读者的。但愿这组文章能给我们一些启发。
  　　?D?D策划：陈敏
 
 
  动荡的蜜月?D?D武汉理工大学两年合并之旅
  陈敏
  　　习惯捆绑
 
  　　G教授目睹了四次院校调整。
 
  　　第一次是1956年的院校调整。当时他刚从大连理工学院毕业不久，在大连理工比邻的海运学院执教。院校调整中，母校的沧桑巨变就发生在他的眼皮底下。“大连理工的造船专业尤其是内燃机专业堪称全国王牌，但为了集中力量，把大连理工学院造船系全部并入上海船舶学院。大连理工学院的造船专业成了空白，两年后重建，但主力都走了，重建谈何容易？所以直到今天大连理工的造船专业还没有恢复元气。”
 
  　　当时的G教授绝没想到，院校调整的浪潮连绵不绝断，很快就把他也卷了进去。1963年，交通部一个会议决定所属院校大调整，所有管理专业调到上海，所有港口航道专业集中到重庆，所有驾驶轮机专业集中到大连，所有造船专业集中到武汉。毕生从事造船研究的G教授奉命前往武汉水运工程学院报到。而武汉水运工程学院已经在1952全国性的院校调整中大伤筋骨，只残存三个专业；经过十年生聚，刚刚恢复生机，从三个专业发展到十一个专业，第二波院校调整又给了武汉水运工程学院当头一棒，十一个专业只剩下四个专业。
 
  　　对这两次院校调整，G教授有一肚皮的意见。“历史上的院校调整都是错误的”，现在想起来，他仍然不免激动：“学科传统往往是一夜之间就断裂了，学科生态往往是一夜之间就打乱了，伤筋动骨。”
 
  　　虽然一肚皮意见，但G教授毫无办法。谁让他只是一个普通教师呢？人微言轻，对院校调整怎么不满也只有服从的份。再过了二十来年，情形终于有很大改观?D?D他成了武汉水运工程学院的院长，据说是跻身决策层了。但纵然如此，还是只有服从的份：1992年他任期期满，在全校教职工大会上，上级领导刚宣布他从院长位置上退下来，接着便宣布了一个在他是闻所未闻的消息：武汉水运学院与武汉河运专科学校合并，组建新的武汉交通科技大学。“这次合并倒不是坏事，我不反对。可上级做出这个决策时，我毕竟还是当事一方的行政负责人啊，这么大的事，怎么宣布之前就不跟我通个气呢？”G教授一脸无奈地回忆说。
 
  　　因为有了这么丰富的履历，所以，当世纪之交又一波大规模的合并浪潮扑面而来时，当举国舆论为此沸沸扬扬之时，G教授反倒是一派平静?D?D他再清楚不过，和以往所有院校调整一样，这次合并是典型的政府行为；也就因此，这次合并是不可阻挡的，说什么都没有用。事实的确如此。合并高潮中，曾有一位白发苍苍的老校长到主管部门抗议，说他不能盲从，因为他要对全校一万多师生的命运负责。主管官员听了冷冷一笑：“嘿嘿，谁要你对他们负责？过不久你就不是校长了，就回家抱孙子了，还对他们负什么责？”
 
  　　“大势所趋，争论已经没有意义。所以当时我们关心的不是要不要合，而是合以后怎么办。”G教授认为自己的这番盘算很精明：“包办婚姻未必不能产生爱情。可以先结婚后恋爱嘛。既然大局不可改变，那么我们思考的重点，就只能是如何在顺应大局的同时，趋利避害，减少损失。”
 
  　　但是，侥幸没有转化为现实。生拉硬拽之下，2001年，分属于教育部、交通部、中国汽车工业总公司的武汉工业大学、武汉交通科技大学、武汉汽车工业大学三校合并，组成了武汉理工大学。但两年过去，期待中的温情遥不可及，持续的只有阵痛。
 
  　　“余家头保卫战”
 
  　　最强烈的阵痛，起源于所谓“大校园规划”。
 
  　　这个方案的基本思路是：“在南湖地区新发展2000亩校园，按现代理念高起点规划建设新主校区。一路之隔的新主校区和鉴湖教学区按32000学生规模设计，促使学校机关、院系教学行政集中，促进学科融合与资源调整，促进马房山校区和余家头校区融合。”
 
  　　余家头是原武汉交通科技大学所在地，原武汉工业大学、原武汉汽车工业大学则坐落于马房山。两地相距17公里。主校区马房山和余家头校区要做到步调上的整齐划一，这个空间距离无疑构成了巨大障碍，学校领导因此拟在紧邻马房山的南湖地区建设新的主校区，以“促进马房山校区和余家头校区融合。”广为流传的解释是，所谓“融合”，不过是将余家头校区以土地置换的方式迁往南湖地区。该方案问世伊始，就在武汉理工大学引起强烈争议。争议声中，一位高层领导前来视察，据武汉理工大学官方发布的报道，这位高层领导现场指示：武汉理工大学没有一个统一的校园，满足不了学校进一步发展的需要。建设大校园已是十分紧迫的问题。因此，他代表主管部门决定支持这个方案。
 
  　　校方意图不言自明：高层的屁股坐在支持者一边，看反对者还有何话可说！但出人意料的是，高层“指示”非但激怒了反对者，余家头校区“议论纷纷，人心动荡，一片反对声。”九位老干部更是在第一时间联名致函主管部门，请求核实。
 
  　　“因为那篇报道根本不真实嘛。”余家头一位老干部愤愤地说，“学校领导在报道中塞进了他们的私货。什么‘统一的校园’，什么‘促进马房山校区和余家头校区融合’，明摆着是要消灭余家头校区。张保庆副部长怎么可能这么讲呢！其实我们听到的说法是，高层领导不但不主张消灭余家头校区，反而再三再四地强调要用好原有校区的资源，这一点报道中怎么只字不见呢？”
 
  　　“大校园方案主观上是错误的，客观上代价巨大，是不可行的。这个方案我们完全不能接受。”余家头一位老教授说。“你到武汉理工大所有校区走一走，看看哪个校区比得上余家头？这么好的校区说卖就卖，要造成多大的浪费！”
 
  　　余家头校区确实太多亮点：水光潋滟，鸟语花香。一幢幢蛋黄色的楼房，座南朝北地整齐排列在丛丛绿荫之中。最令人瞩目的当然还是它的教学科研基础设施。武汉理工大学三个全国重点学科中的两个，即船舶工程学科和轮机工程学科，均在余家头校区；据称，“在一所与船有关的大学能同时拥有这两个重点学科，在全中国是唯一的。”其它部级重点学科更所在多有。余家头校区还拥有一系列重要的大型实验室，有的是国内大学独有，有的为其它重点大学所不齐备。例如：全国唯一的深浅两用大型拖曳船模试验水池；全国最早最先进的用于检测动力机械磨损的铁谱实验室，自己研制成功的、达到当时国际先进水平的轮机管理模拟器等等。余家头校区图书馆则是武汉理工大学最大规模也最现代化的图书馆。如此雄厚的基础设施，是几代人努力的结果，是国家财政几十年投入的结果。倘若真的弃而不用，的确令人扼腕。
 
  　　“余家头的基础设施比哪个校区的基础设施都要扎实。只需把建设新校区的二十多个亿拿出来五分之一，甚至更少些，也可以使这些设施更新换代，再上一层楼。不仅现有的重点学科可以保持发展势头，象航海技术、物流工程、计算机科学等有相当水平的学科也有望成为全国重点学科。放着金碗不要，偏要丢了金碗花更多的钱再造一个普普通通的碗，这种做法让人难以理解。”老教授困惑地说。
 
  　　实施大校园方案需要投入竟达二十多亿之巨，这是余家头教职工难以释怀的另一个重要原因。一份材料就指出：“如此巨大的资金要在几年之内筹集，除了集中学校本身自有的财力（学校现已在银行贷款2-3亿）和卖掉几块孤立的小校区外，主要靠银行大宗贷款来解决。学校不是盈利单位，巨大债务靠什么收入去还？其后果必然是从当前起在若干年之内，国家银行多了一笔呆帐，全校学科建设的投入大大减少，原有学科优势受到严重威胁，师生员工的生活福利也将受到重大的影响。”
 
  　　如此复杂的格局，注定了马房山和余家头之间，不可能就大校园问题达成共识。高层领导表态支持大校园的报道因此只会火上加油。
 
  　　分权乎？集权乎？
 
  　　“余家头保卫战”看起来只是校区选址之争，背后隐藏着的却是管理体制之争，实则是合并之痛，是体制摩擦之痛。
 
  　　2002年4月，教育部某官员有过一个公开讲话：“组建巨型大学，我们应该极其慎重，我本人不太赞成骤然组建太多巨型大学，因为我们还没有管理巨型大学的足够经验，管理好巨型大学在我国还要有一个摸索的过程；不仅有学校管理的问题还有社会环境改善的问题。”
 
  　　新组建的武汉理工大学恰恰就是“骤然组建”的巨型大学。该校在校全日制学生多达42000余人，分布于多个校区；办学规模骤然扩张、学科专业门类骤然增多、管理幅度和管理层次骤然加码，组织系统极其混沌。而如某官员所言，“我们还没有管理巨型大学的足够经验”，可资借用的都是传统的管理单一校区的经验。因此，传统的管理单一校区的经验自然而然地被完整移植到新的巨型大学。主管部门为此再三强调：“一旦合并就必须一步到位，宣布合并后必须做到一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划，实现人、财、物、教学科研和管理的‘五统一’。”
 
  　　学校生态天翻地覆，管理模式却一成不变，其间的问题、矛盾和冲突可想而知。一位前校领导告诉记者：
 
  　　“新班子上来就要五统一，原来的机构统统撤消。我对此很不以为然。我建议他们，原有机构、干部统统不动，各自管理各自的校区；再从各校区抽调十人组成全校领导机构。各校区原有的问题、矛盾仍然由各校区自行处理，自行消化，校领导只是观察、比较、协调，择优而取。这样做，一方面可以超脱，可以保持清醒；另一方面，也不会束缚基层的主动性、创造性。但他们不听，什么权力都要收。结果呢，权力收上来了，问题、矛盾也收上来了，问题、矛盾都集中到几个校领导的身上。有办法收权，却没有办法解决问题。这不是自讨苦吃嘛。”
 
  　　高度中央集权甚至到了事无巨细的程度。比如，各校区图书馆无权自行购书，各校区医院无权自行采购药品，只能由马房山主校区集中采购，再层层分发；各校区食堂无权自行采购食品和副食品，仅管余家头食堂与附近菜场有几十年的合作关系，但现在再不能从附近菜场进货，而必须由马房山主校区饮食中心统一采购，再每天驱车17公里为余家头食堂送货。伴随着权力上交的是利益上交。比如，余家头所有食堂的利润，必须一分不差地上交马房山主校区；连余家头校区的运动员也被抽调一空?D?D余家头校区原本是水运学院，水上运动是当然的强项，水上训练设施相当完善。但合并后宁愿让余家头水上训练设施闲置，宁愿到社会上租用场地，也要把水上运动队调往主校区。只有条条没有块块，“把横向联系全部切断，对下面不放心，怕下面闹独立，不服从领导。”余家头一位后勤干部苦笑着解释说。
 
  　　集权到如此地步，结局不免荒诞。后勤工作具有地域性、快变性、突发性，因此要监控及时，反馈方便，处理快捷。也就因此，后勤工作应该贯彻属地化原则，以块为主。但属地化原则不符合“实质性融合”，不符合“五统一”；因此合并不到半年时间，以块为主就变成以条为主。跨地域跨校区管理，摊子大，战线长，千条线穿一个孔，不可避免要出现管理盲区。比如饮食中心党支部，党员分布于八个校区的二十多个食堂中，跨地二十多公里，组织生活根本无法正常开展，以致于同一个支部的党员几年来互不相识。至于饮食中心的日常业务，诸如买菜送菜，收款付款，请示汇报等等，当然更繁剧更捉襟见肘；因此有人开玩笑，说行政上不过正科级的饮食中心主任不仅要配专车，还应该配直升飞机。而饮食中心仅仅是后勤集团十多个“中心”中的一个，此外还有水电管理中心、校园管理中心、学生宿管中心、物业管理中心、商业服务中心、运输服务中心、建筑维修中心、通讯邮政中心……，所有这些“中心”都面临跟饮食中心同样的问题。
 
  　　指挥机关统统集中到马房山主校区，其它校区没有指挥机关，余家头校区本科生多达一万余人，加上教职工和家属，总人口近四万；好比一个集团军，却没有军长军政委，近四万人的吃喝拉撒，余家头无人总其责。负总责的人和机构，远在十七公里之外的马房山主校区。凡事要马房山拍板，而马房山鞭长莫及，管不细管不好。各校区在后勤上群龙无首、一盘散沙。高度集中导致的是高度松散，各校区实际上的后勤管理力度因之急剧减弱，后勤管理质量之急剧下降也就是必然趋势。
 
  　　这是一位博导的亲身经历：
 
  　　“就在前几天，我的实验室的供电线路突然出了问题。这种事情如果发生在合并前就很简单，走两步路到后勤处请个电工，一个小时解决问题。现在不行了，要先请示马房山，等马房山批准，等马房山划钱买电线，屁大个事弄得这么烦琐。求人不如求己，结果还是我自己掏腰包，自力更生解决了问题。”
 
  　　但管理质量之急剧下降还不是唯一恶果。另一个同样为人诟病的恶果是内部交易费用激增，从而导致管理成本激增。仅接送教职工在各校区间穿梭上班，所需交通费即高达每天一万多元，每年度高达三百多万元。其他如招待费、通讯费等等，莫不节节攀升。
 
  　　更高的管理成本，更次的管理品质，如此“性价比”令人咋舌。很多人情不自禁地怀念起合并前的时光，认为还是独立好，高度中央集权反而成了闹独立的催化剂。“合并前只给我们讲合并的优势，对合并可能引出的问题闭口不提。”一位老教授批评主管部门说，“其实很多问题本来是可以预见的。可以预见的问题偏偏要回避。现在好了，问题全出来了。”
 
  　　“今不如昔”是各方共识。但到底是什么原因造成的？不同立场则有截然不同的解释。在管理层来说，“今不如昔”只能归咎于多校区的“割据”状态，而与高度中央集权的管理体制毫无干系。“一个校区是福，多个校区是祸”这样的说法便在管理层中盛行一时，甚至一些相当级别的主管领导也持这种说法。既如此，要改变现状当然非拿多校区的“割据”状态开刀不可。消灭“割据”，实现“统一”，就成了管理层的头等大事。一位校领导在解释“大校园规划”的初衷时强调：武汉理工大学的发展目标是第一流大学，而第一流大学首先必须有第一流的校园。无疑，在管理层眼中，第一流的校园首先必须是“统一”的校园。“大校园规划”因此是这场“统一战争”逻辑发展的必然。
 
  　　但是，管理层的初衷并不为余家头教职工所接受。余家头一位教授在接受采访时就尖锐地批评管理层“大校园，小家子气”。他说：
 
  　　“现在一些领导喜欢空喊口号，小农经济思想严重。他们理想的境界就是四代同堂，学校弄个大宅门，大家都在一起，有个老爷子一发话，子子孙孙都听从。这不是以人为本而是以领导个人为本。都21世纪了还抱着这样的观念，不出问题才怪。”
 
  　　一份上书更是对“一个校区是福，多个校区是祸”的权威说法表示反感，旗帜鲜明地宣称：“我们认为这种说法是错误的。”上书认为，问题的根子不在多校区，问题的根子另有所在：
 
  　　“其实，当前在校区管理上的‘祸’完全是由于合并后的领导硬要把原有单校区集中管理的模式和要求，原封不动地照搬到多校区的现实中来所造成的。纵观世界各地，有许许多多校区的大学，其中不乏‘国际一流’或‘国内一流’的大学。有的多校区分布在全城各处，有的分布在好几个城市。据我们所知，许多‘国际一流’的大学都不是集中式的‘大校园’，有的国际一流大学的校园还没有我们一个余家头校区的面积大。他们都办得好好的，为什么我们这里会成为‘祸’呢？因此，‘祸’的根源是没有放手让各地合并后的大学从实际出发，根据自己的特点，自主采取多种模式的管理体系，而是硬要大家做到‘五个统一’、‘实质性的融合’、‘深层次的融合’等要求造成的。”
 
  　　应该“联邦制”而不是单一制，应该分权而不是高度中央集权，大校园之争终于引出了这样全新的管理思路。
 
  　　“实际上这不是新东西，早就有实践了。”余家头一位教授对记者说，“同样是在武汉，华中科技大学的管理体制就跟我们的管理体制完全不一样。人家不搞单一制，同济医科大学在并入华中科技大学之后保持二级学院建制，人、财、物相对独立，所以同济的发展没有受到影响，现在发展势头很好。”
 
  　　这点得到同济一位前任领导的证实。“我们的经验在于不盲从，不搞无条件合并。我们的合并是有条件的，那就是要保证我们同济在合并之后的自主权。因为我们合并后有自主权，所以我们受到的干扰少，仍然有大脑有灵魂有凝聚力，没有一盘散沙。正因为如此，我们同济才能在近两年异军突起，从原来在全国医学院校中排名老四老五上升到老二。”
 
  　　近两年医学院校排名老大的则是北京大学医学部。并非凑巧的是，北京大学医学部跟同济一样，在合并后仍然保持相对独立的建制。同济那位前任领导断言：
 
  　　“这是一个规律。凡是合并后保持相对独立的，发展都不错；凡是搞中央集权的，都搞得一盘散沙，都发展不起来，比如一直在医学院校中排名老二的上海医科大学，现在就落在我们后面了。”
 
  　　但是，同济人并没有洋洋自得。相反，他们对自己的前景深感忧虑。倒不是他们不信任眼下的分权制，而是因为在他们看来，分权制根本就没得到主管部门认可，因此不具有合法性，只是一种过渡时期的权宜之计罢了。但余家头教职工哪知道同济人这些细微的心理活动，对同济人只有欣羡。
 
  　　就在记者结稿时，余家头一位教授来电告知：“大校园”规划仍在紧张进行中。为筹集开发“大校园”所需资金，武汉理工大学原估价资产达二亿五千多万的三层楼校区，拟作价一亿五千万卖给某方。双方正在就此谈判。而此事并未知会广大教职工。
  “合并就是几个人关起门来拍的板，铸下大错。现在不能再这么错下去了。高校决策事关全体教职工的前途和命运，为什么不能对教职工公开？”那位教授痛切地说。
 
  　　原刊于《中国改革》2003年第八期

最支持的是这次合并为综合类大学，但无奈，它要为前几次的错误埋单

下面是引用ca001于2005-12-17 22:17发表的:最支持的是这次合并为综合类大学，但无奈，它要为前几次的错误埋单

学科特色都融合，以后估计走到哪个综合大学，培养方式都差不多了，各个专业之间培养模式也逐渐靠近，逐渐成为几个“托拉斯”大学。

为什么公司要反垄断，大学却要办托拉斯呢。

动不动，就建个“亚洲第一，第二”的食堂，大楼。实际上后勤根本没减少多少，反而很多资源都内耗了。

拍拍脑袋决策。让想合并的合并了，不想合并的也合并了，把张家的媳妇嫁给李家的也不少。
合并过程中的突击提拔，突击花钱，突击出国等等乱哄哄的事情太多，耗费的都是国家的资源和学生家长的血汗，建立了一个个“庞然大物”。

无话可说.................

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